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调味品经销商的三大困惑?

调味品经销商的三大困惑


中国有几千万家大大小小的经销商企业,曾经无限风光的经销商企业,因为受到强势终端和和强势品牌的霸权打压,不仅面临管理上困惑,更面临着持续发展的新困惑。主要体现在以下方面:


一、低利润与可持续增长的困惑


现在,经销商遇到比较大的问题就是利润空间和可持续成长。如果利润太低了,尽管这个企业能生存,也没有什么太大的发展前景,可持续成长就成了问题。几乎所有行业的经销商的利润都很低。


经销商的毛利跑到哪去了?为何利润那么低?


1、受到上游品牌和下游终端的两头挤压。相对于强势的品牌和超级终端,经销商是一个弱势群体,被越来越强大的制造商和新崛起的超级终端两头挤压,已经快成“夹心饼干”了。


2、上游厂家对经销商边缘化、辅助化(货品配送)的定位。上游的厂家觉得整个的利润空间太小了,不能给经销商这么多的利润,我要直接和零售商对接。就对经销商做了一个“边缘化、辅助化”的定位,因此把经销商的权利削减掉,就是送送货、回回款。这样经销商的利润就非常少。


3、经销商经营内涵单薄、服务能力差、渠道附加值低有许多经销商的经营范围非常单薄,服务能力差,在厂家眼里渠道附加值很低。因附加值低导致利润降低。那么,什么是渠道附加值?如何界定渠道附加值的高、中、低?


二、如何提高渠道的附加值?


经销商要提高渠道附加值,必须增加自己的服务功能,我建议从两个方面入手。


1、对上游提供系统的物流或营销、管理的解决方案经销商整合自己内部的资源,把其转变成为专业的服务平台。可以向上游提供专业的信息库(竞品和消费者的情况),提供强大的物流解决方案,提供零售现场管理和市场推广的服务。


2、对下游提供产品线规划和帮助达成销售目标的服务。


许多零售商的采购什么都不会,第一会吃饭,第二会拿回扣,别的什么也不会。所以可以向下游零售商提供产品线规划、配送的支持,市场的推广、毛利的增加等等。让你的产品成为排名前几位的畅销品。


3、提高专业水平,聘请专业营销或管理人员,增加对上下游的话语权利。


三、如何实现可持续增长?


1、寻找潜力品牌。


潜力品牌有三个特征,即是细分市场的佼佼者、产品的模仿者少、能与用户直接接触。对于经销商来说,要保持毛利空间,****选择细分市场中的佼佼者,这个市场可能不是特别大,但利润高。****这个产品别人还模仿不了,有一定的壁垒,这样做市场的时候,上游的产品已经带来保护了。


另外,要做与用户能够直接接触机会的产品。就是有一些产品是需要经销商上门服务的,需要跟用户沟通的,这个本身是比较累的。比如说做热水器,有燃汽热水器或者是点热水器,那肯定要上门安装。通过这样的产品,经销商可以获得用户的资源,就增加了与厂家博弈的话语权。


2、经营自有品牌,制造虚拟化。


有一些经销商已经开始这样做了。进入上游了做什么?****是小产品、边缘产品,就是那些大的厂家看不上的东西。他如果看上了就没有你的机会了。另外,做一些品牌认证低的产品,比如说家庭主妇的围裙、拖把、或者是挂在墙上的小钩,这些东西消费者是不需要品牌的。


制造****虚拟化,也就是委托加工。


3、融入下游(参股或开店),向零售企业的转型。


许多的快速消费品的经销商已经纷纷开办超市卖场、酒店,慢慢向零售企业转型。开始转变经营观念,将自己的角色定位由原来的上游厂家的利益代表,变为下游渠道利益代表。


摘自中国食品招商网,如有侵权,烦请联系删除,感谢!


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